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              HBDI®用于團隊協作
              時間:2018/5/30 10:10:22  來源:管理員 打印本文

              組建創業或任何團隊,用HBDI®測評報告協助是第一步,接下來我們分享團隊要如何領導,才能建成高效能團隊?

              我們通過幾個案例來分享組建團隊后的協作方法。由于鼎鼐公司是專門通過量身設計的服務解決企業問題。因此,接案后通過診斷咨詢,會深度介入企業的核心議題,同時也會收集到企業重要的信息。基于職場的職業道德,我不愿意揭露企業的名稱或重要機密咨詢內容,采取變通方式來分享個案,請讀者諒解。

              全球知名國際公司團隊案例,不同思維模式的團隊,不同的領導模式

              這次的量身設計培訓,是服務一家企業的研發中心,共三個團隊。都是技術背景的銷售團隊,他們通過代理的不同技術解決方案,比如甲骨文、微軟、SAP等公司的技術方案,來為客戶提升技術領域的專業能力,或系統化地解決技術領域的各種議題。下面是兩個團隊的全腦圖,我們姑且稱呼第一個是A團隊,第二個是B團隊:

              從上面兩個團隊的測評結果是不同的,一般情境是實線圖,壓力情境是虛線圖:

              在一般情境下:

              A團隊是:C人際→B執行→A結果,3腦優勢團隊,最不偏好的是D市場。B團隊是:D市場→C人際→B執行,3腦優勢團隊。最不偏好的是A結果。從上面的對比,兩個團隊對于A目標結果的關注度都較為滯后,因此基本上可以斷定,這兩個團隊在銷售業績的達成上,都需要領導費盡心思,且進行密切、定期的監督與追蹤,才能依時完成業績目標的任務。

              領導A團隊的策略與留意事項

              在壓力下,A團隊提升了對A腦結果經營的關注度,但對D腦市場的關注會降低。因此A團隊的領導帶領此團隊的策略之一是“必須經常地為A團隊制造壓力“,因為壓力下,團隊經營結果的速度會加快。但同時,A團隊的領導也要留意,在每次的檢核會議中,加入一個“市場變化”議題的討論,以有效管理A團隊在壓力下對市場變化不敏覺而喪失機動調整銷售策略的弱勢。

              領導B團隊的策略與留意事項

              B團隊的全腦優勢偏好,無論是一般或壓力情境下,都將A象限結果的經營放在最后線,因此領導在帶領此團隊時,必須善用標桿機制與最佳范例的策略,通過每周業績優劣的比較,及最佳范例分享,來刺激團隊成員的斗志,及拉齊銷售同仁間的水平。同時建立良性循環的績效運行體制,否則,團隊績效的管理與呈現,可能會是嚴重的問題。

              這個團隊不擅長面對壓力,當面對壓力時,團隊成員會選擇退讓妥協,亦即“我輸你贏”的方式來面對壓力的情境,配圖是源自柯維博士《與成功有約》一書。

              最終可能導致雙輸的不利結果。這個團隊的領導必須對壓力情境敏覺,及時采取“暫停”的策略來尋求“變通,且帶來共贏”結果的可能性,來轉輸為贏,減少壓力下未知的損失。

              針對這兩個團隊,HR可以協助調整的策略

              當HR看見上面兩個團隊的全腦圖時,在為團隊補充新員的時候,通過提供三腦優勢A結果、D市場、C客戶關系三腦優勢的人才,來策略性補強兩個團隊A腦優勢不足的致命弱勢。

              在中國三腦優勢的人才多于其他國家,占據人口數大約35%,因此補充三腦人才并不困難。

              人力資源只要有策略思維,就可以協助企業在人才資本上創造價值。

              留意“物以類聚”的私心,造成企業人才弱勢的現實

              我在大陸做人才培育的經驗發現,許多職業經理人在為企業尋求人才時,大都是以短視的眼光遴選人才,而不是從企業長遠發展的角度,來尋求人力資源的支持。

              此話怎講?

              當經理人在尋求人才時,通常都從容易“同頻對焦”的角度甄選人才。所謂“同頻對焦”就是如果自己是左腦的,就會以尋求左腦優勢的人才為主,因為容易融入,且思維同質,但這樣的選才思維一段時間后,企業就面臨或陷入同質化的危機,如果遇見外在環境的變動,便缺乏應變的彈性與能力。

              正直杰出的經理人,會為企業尋求可以長期發展、具競爭力的人才

              專業的職業經理人,尋求人才的眼光是著眼于企業“長期發展需要的人才”不是“解燃眉之急,滿足一時需求的人才”。這也跟企業經營者,是否具備永續經營思維有關。培養人才其實與育兒的概是相通的,言教不如身教,如果經營層用短視的眼光經營人才,從上到下就會充斥著這種思維的職業經理人,最終為企業帶來致命的殺傷力。

              這種現象在技術導向的企業尤其多見。許多職業經理人為了保住自己的發展機會,用短視眼光,只尋求聽話好用的人才,能快速實現眼前的目標即可,寧可在“人才不斷且快速迭代中,消耗企業資源”。這樣短視的做法,其實最終是“多輸”的結果,企業因此而負擔沉重,或陷入無才可用的現實中,職業經理人則因只能用“奴才”將自己陷在始終“缺才”的困境中,而失去了自身成長與發展的機會。

              去年參與美國訓練發展協會的一個論壇活動,其中一位是來自GSK葛蘭素史克公司,亞太人力資源副總裁分享——“提升人力資源生產力”的演講,內容中分享了2014年平均人均生產力的比較數字,如果美國每人平均產值是100%,中國只有17%,差異之大令人詫異。

              仔細思考背后的原因,跟目前整個大環境的“現實與物欲化的價值觀”有關,年輕人追求快速成功、眼見財富為憑的視界,外加企業不擇手段挖角,造成的人才素養不足卻據居高位,領取高薪的現況所致。

              優質的職業經理人,必須具備認知企業發展戰略藍圖人才配置的意識。在甄選人才時,不僅從現實的人手短缺需求中考量人才的適用性,更要從人才在未來組織發展可能扮演的角色定位下,思考人才的進用。不僅對“人才協同”本身是種負責的態度,同時也展現了職業經理人應有的職業素養與風范。

              建立“具競爭優勢杰出的職業經理人品牌” 才能最好地發揮自己的所長

              我們公司是一種精致經營形態的公司,人數有限。最近就有一位職業經理人,為了讓已經培育成熟的部屬有發展的空間,選擇了讓位離職。對公司言,雖然損失了一位杰出人才,但與當事人討論職涯發展的需求時,現階段確實無法提供滿足需求的職位,基于當事人是在:

              1. 能力被充分肯定

              2. 做好部屬順利接班的準備

              3. 清晰做好面對面與書面交接工作

              4. 離職可以得到更多甚至更大的發展可能性

              的情況下,無私地提出離職,公司也出面為她做最大發展可能性的推介,最終尋求共贏合作關系的結束。其實,世界不大,誰知道何時“天時、地利、人和”俱全時,我們不會再重逢、重啟合作發展的機會?

              許多職業經理人,都沒有建立自己“具競爭優勢品牌”的意識,在職場中有經驗的職業經理人甚至是獵頭,他們會關注的不僅僅是你在職的表現,你離開職位的表現,也是被評價的關鍵要素之一,因此留下可以“探聽的口碑”是非常重要的,千萬不要輕忽。

               

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            1. 電話:400-8383-507
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            3. 聯系人:歐陽老師
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